Jest styczeń.
Sala szkoleniowa pełna. Ludzie notują, wykonują kolejne zadania z zaangażowaniem, padają dobre pytania.
Atmosfera? „To ma sens”. „To jest konkret”. „W końcu ktoś to poukładał”.
A potem mijają dwa, trzy tygodnie.
Wracasz do odsłuchów.
Do rozmów.
Do wyników.
I nagle łapiesz się na myśli, której nikt głośno nie chce wypowiedzieć:
„Wróciliśmy do punktu wyjścia”
Techniki gdzieś się rozmyły.
Nowe strategie pojawiają się incydentalnie.
A część zespołu niepostrzeżenie wróciła do „starych, sprawdzonych” schematów.
Jeśli to znasz – nie jesteś wyjątkiem.
I co ważne: to nie musi oznaczać, że szkolenie było złe.
To nie brak wiedzy zabija efekty szkoleń
W branży windykacyjnej naprawdę rzadko mamy dziś problem z dostępem do wiedzy.
Większość zespołów wie, jak powinna wyglądać dobra rozmowa, zna podstawowe zasady negocjacji i słyszała o budowaniu relacji czy uwiarygodnianiu spłaty.
Problemem nie jest więc „czego oni nie wiedzą”.
Problemem jest to, co dzieje się z tą wiedzą po szkoleniu.
I tu dochodzimy do mechanizmu bardzo podobnego do noworocznych postanowień.
Motywacja jest.
Intencja jest.
Chęć zmiany też.
A mimo to… wracamy do punktu wyjścia.
Dlaczego?
Bo sama motywacja nie uniesie zmiany, jeśli nie stoi za nią sensowny system.
Szkolenie jako wydarzenie kontra szkolenie jako proces
Wiele firm – często zupełnie nieświadomie – traktuje szkolenie jak jednorazowe wydarzenie.
„Zróbmy je dobrze, intensywnie, konkretnie – a reszta jakoś się ułoży”.
Nie ułoży się.
Szkolenie to tylko jeden z elementów procesu rozwojowego.
I wcale nie ten najważniejszy.
Bez procesu ludzie nie wiedzą, co dokładnie mają wdrażać, managerowie nie wiedzą, czego realnie oczekiwać, a trenerzy po kilku tygodniach zaczynają się zastanawiać, czy to w ogóle miało sens.
Proces nie jest sexy.
Ale jest uczciwy.
I przewidywalny.
Etap pierwszy: zanim ktokolwiek wejdzie na salę
Najwięcej błędów popełnia się przed szkoleniem – tylko że wtedy jeszcze ich nie widać.
Analiza potrzeb szkoleniowych brzmi jak coś, co „wypada zrobić”, ale w praktyce często sprowadza się do jednego zdania:
„Potrzebujemy szkolenia z negocjacji, bo wyniki nie dowożą”.
To za mało.
Rzetelna diagnoza zaczyna się od rozmowy.
Nie ankiety w Excelu, tylko normalnej rozmowy z kimś, kto realnie widzi pracę zespołu.
Dobre pytania na tym etapie potrafią oszczędzić miesiące frustracji:
co dokładnie nie działa w rozmowach, gdzie ludzie tracą klienta, co już próbowaliśmy i jak wygląda wsparcie po szkoleniu – realnie, nie w teorii.
Jeśli do tego dołożysz odsłuch rozmów, obraz zaczyna się klarować bardzo szybko.
I nagle okazuje się, że „szkolenie z negocjacji” wcale nie jest o negocjacjach, tylko na przykład o argumentacji albo o pracy z obiekcjami na początku rozmowy.
To jest moment, w którym ratujesz szkolenie, zanim jeszcze się zaczęło.
Etap drugi: planowanie, o którym wszyscy mówią, a mało kto robi
Planowanie szkolenia bardzo często kończy się na agendzie.
Godziny, przerwy, tematy.
Tymczasem najważniejsze pytania brzmią zupełnie inaczej.
Co uczestnicy mają robić inaczej tydzień po szkoleniu?
Po czym poznasz, że coś faktycznie się zmienia?
Jakie wsparcie dostaną, kiedy entuzjazm opadnie?
I tu kluczowa rzecz: ludzie muszą to wiedzieć wcześniej.
Jeśli zespół jedzie na szkolenie bez jasnej informacji, czego się od nich oczekuje, jak będą wspierani i jak będzie wyglądać weryfikacja, bardzo szybko wróci do starych schematów.
Nie ze złej woli. Z braku punktów odniesienia.
Etap trzeci: szkolenie jako poligon, nie teatr
Dobre szkolenie nie jest po to, żeby było „miło”.
Jest po to, żeby było bezpiecznie trudno.
To moment testowania nowych strategii, innych reakcji i rozwiązań, na które w realnej rozmowie często brakuje odwagi.
Im więcej potknięć na sali szkoleniowej, tym mniej ich później w rozmowie z klientem.
I naprawdę warto ludziom to wprost powiedzieć.
Szkolenie nie ma być teatrem jednego aktora.
Ma być poligonem.
Etap czwarty: monitoring, który chroni wszystkich
Jeśli po szkoleniu nie ma monitoringu, efekt jojo jest tylko kwestią czasu.
Monitoring nie polega na „łapaniu za błędy”.
Polega na sprawdzaniu, co się już pojawia, co jeszcze nie oraz komu trzeba pomóc szybciej, a komu dać przestrzeń.
Tu ogromną robotę robi Rejestr Działań Rozwojowych.
Nie jako biurokracja, tylko jako narzędzie porządkujące rzeczywistość.
Dzięki niemu wiesz, komu ile wsparcia dałeś, widzisz, gdzie zmiana zachodzi, a gdzie nie, i masz argumenty zamiast poczucia winy.
I co ważne – chronisz też siebie jako managera czy trenera.
Bo czasem, mimo sensownej pracy, zmiany po prostu nie będzie.
Na koniec coś, o czym rzadko się mówi
Nie każdy się rozwinie.
Nie każdemu „kliknie”.
I to nie jest porażka procesu.
Tak jak najlepszy windykator nie z każdej rozmowy wyciągnie wpłatę, tak samo najlepszy trener nie pomoże każdemu zrobić skok jakościowy.
Twoim zadaniem nie jest przenoszenie ludzi na plecach na drugi brzeg.
Twoim zadaniem jest zbudować most i pokazać, że da się po nim przejść.
Reszta należy do nich.
A dobrze zaprojektowany proces sprawia, że masz spokój, masz dane i wiesz, że zrobiłeś swoją część najlepiej, jak się dało.
I to jest moment, w którym naprawdę można windykować i nie zwariować.
Dlaczego ludzie nie chcą przychodzić na odsłuchy – i co z tym zrobić
Załóżmy, że zrobiłeś wszystko „jak trzeba”.
Była analiza potrzeb.
Było sensowne szkolenie.
Jest monitoring, arkusze, liczby.
A mimo to, kiedy zapraszasz kogoś na odsłuch albo coaching, widzisz ten wzrok.
Czasem lekko przewrócone oczy.
Czasem westchnienie.
Czasem niewypowiedziane, ale wiszące w powietrzu:
„Jezu… znowu odsłuch.”
I w tym miejscu wielu managerów zaczyna myśleć, że problem leży w ludziach.
Że są oporni.
Że nie chcą się rozwijać.
Najczęściej problem leży gdzie indziej.
Są dwie rzeczy, które decydują o tym, czy ludzie przychodzą na takie spotkania z ciekawością, czy z grymasem.
Twoje nastawienie.
I Twój warsztat.
Nastawienie: ludzie widzą więcej, niż Ci się wydaje
Jest takie zdanie, które bardzo dobrze oddaje sedno pracy rozwojowej.
Autorką jest Pat Summitt – jedna z najwybitniejszych trenerek w historii sportu.
„Ludzi nie obchodzi, ile wiesz, dopóki nie zobaczą, jak bardzo ci zależy.
Jeśli ktoś ma dla ciebie ciężko pracować, musisz mu pokazać, że chcesz osiągnąć sukces dla niego.”
To zdanie warto sobie regularnie przypominać.
Bo ludzie błyskawicznie wyczuwają różnicę między „robię odsłuch, bo taki mam obowiązek” a „robię odsłuch, bo naprawdę chcę Ci pomóc być lepszym”.
To nie jest kwestia deklaracji.
To widać w tonie głosu, w pytaniach, w cierpliwości – albo jej braku.
Jeśli windykator ma poczucie, że odsłuch jest tylko kolejnym narzędziem kontroli, to żaden format, żadne flipcharty i żadne gry tego nie uratują.
Warsztat: odsłuch to nie lista błędów
Druga rzecz to warsztat trenerski.
I tu nie ma drogi na skróty.
Jeśli odsłuch wygląda tak, że puszczasz rozmowę, mówisz, co było źle, rzucasz hasło „popraw to” i wypuszczasz człowieka z sali na miesiąc, nie dziw się, że kolejnym razem przyjdzie tam jak na wizytę u dentysty.
Dobry odsłuch to nie jest korekta.
To jest spotkanie rozwojowe.
I ono wymaga konkretnych umiejętności: umiejętnego przekazywania informacji zwrotnej, stworzenia poczucia bezpieczeństwa, zainteresowania drugiej strony, pokazania realnych korzyści, utrzymania uwagi i wspólnego wyznaczenia celu – a nie narzucenia go z góry.
Jeśli to potrafisz, dzieje się coś ciekawego.
Każde spotkanie zaczyna działać jak mini-szkolenie.
Emocje nie są dodatkiem. Są nośnikiem pamięci
Jeżeli byłeś kiedyś na moim szkoleniu – albo jeśli był na nim Twój zespół – to wiesz, że oprócz merytoryki bardzo pilnuję jednej rzeczy: żeby były emocje.
Emocje.
Napięcie.
Czasem śmiech.
Czasem dyskomfort.
Nie dlatego, że ma być „fajnie”.
Tylko dlatego, że emocje są najlepszym nośnikiem pamięci.
I dokładnie to samo dotyczy warsztatów odsłuchowych.
Trzy formaty odsłuchów, które naprawdę działają
Nie odkrywam Ameryki.
To są rozwiązania sprawdzone w praktyce – takie, które realnie zwiększają zaangażowanie i koncentrację.
VA Banque to format, który rozwiązuje problem „odpływania” uwagi.
Klasyczny odsłuch sześciu rozmów pod rząd działa może przez pierwsze dwie.
Przy trzeciej większość grupy walczy ze sobą, żeby nie odpłynąć.
Tu odsłuchy są przeplatane grą zespołową – pytaniami, punktami, rywalizacją i nagrodą.
Efekt jest prosty: ludzie słuchają każdej rozmowy, bo nie wiedzą, kiedy ta uwaga będzie im potrzebna.
Wzmocnienie pozytywne działa zupełnie inaczej.
Nie chodzi tu o poprawianie, tylko o zauważenie tego, co działa.
Każdy uczestnik po odsłuchu swojej rozmowy dostaje kilkanaście pozytywnych sygnałów od grupy.
Nie ocen. Nie porad. Zauważeń.
Dla wielu osób to pierwszy raz, kiedy słyszą, co robią dobrze.
Detektywi rozmowy to z kolei format, który uruchamia myślenie.
Nie poprawiamy.
Nie rozliczamy.
Nie komentujemy od razu.
Szukamy tego, co faktycznie zadziałało – nawet jeśli autor zrobił to nieświadomie.
Role, karteczki, mapa rozmowy – wszystko po to, żeby obserwować, wyciągać wnioski i uczyć się od siebie nawzajem.
I bardzo często to właśnie tutaj padają najlepsze spostrzeżenia.
[szczegółowo te trzy formaty omawiam w trzecim odcinku podcastu. Posłuchaj na Spotiffy lub Apple Podcastcs.]
Dlaczego to wszystko ma znaczenie także dla Ciebie
Na koniec coś, o czym rzadko mówi się wprost.
Ty jako manager czy trener też potrzebujesz wentyla bezpieczeństwa.
Musisz umieć zdać raport ze swojej pracy.
Bo wcześniej czy później padnie pytanie:
„Dlaczego Janek poszedł w górę, a Anna nie?”
I wtedy albo masz wrażenia, emocje i domysły, albo sięgasz po Rejestr Działań Rozwojowych i mówisz:
„Zrobiliśmy to, to i to. Anna dostała więcej wsparcia niż Janek. Dane są tu.”
To jest moment, w którym proces chroni również Ciebie.
Na sam koniec – uczciwie
Nie każdemu pomożesz.
I to nie czyni Cię złym trenerem ani słabym managerem.
Rozwój nie polega na gwarancji sukcesu w każdym przypadku.
Polega na stworzeniu uczciwego, powtarzalnego procesu, który maksymalizuje szanse na zmianę.
Tam, gdzie się da – zwiększasz te szanse.
Tam, gdzie się nie da – masz spokój, dane i czyste sumienie.
A kiedy masz proces, masz też fundament.
I nie działasz na improwizacji.
